Le positionnement de marque est la place qu’une organisation occupe dans l’esprit de ses usagers, par rapport à ses concurrents ou comparables. Il répond à une question précise : pourquoi choisir cette marque plutôt qu’une autre, en quoi est-elle différente de façon pertinente pour ses usagers ?

Le positionnement est souvent traité comme un énoncé stratégique à définir une fois et à tenir dans la durée. C’est une erreur. Il n’est pas ce que l’organisation décide d’occuper comme position : c’est ce que ses usagers perçoivent réellement. Et cette perception évolue avec le marché, les concurrents, les attentes des usagers et l’expérience qu’ils vivent.

Un positionnement bien défini mais mal vécu dans les interactions réelles ne tient pas. C’est précisément là qu’intervient le design d’expérience de marque : vérifier que le positionnement voulu correspond à ce que les usagers perçoivent réellement, et piloter cette cohérence dans la durée.

Le positionnement de marque est une notion issue du marketing stratégique. Il désigne la façon dont une marque se distingue de ses concurrents dans l’esprit de ses usagers cibles, sur les dimensions qui comptent pour eux.

Trois éléments le constituent : une cible claire (pour qui), une différence pertinente (en quoi sommes-nous différents), et une promesse crédible (pourquoi nous croire). Ces trois éléments doivent former un tout cohérent : une différence qui n’est pas pertinente pour la cible ne crée pas de positionnement. Une promesse non crédible non plus.

Le positionnement n’est pas un slogan. Ce n’est pas non plus un simple énoncé de différenciation. C’est une réalité perçue, construite dans l’esprit des usagers au fil de leurs interactions avec la marque. On peut définir un positionnement voulu. Ce qui compte, c’est le positionnement perçu.

Un positionnement n’existe pas dans un document stratégique. Il existe dans l’esprit de vos usagers. La seule façon de savoir si le vôtre est celui que vous visez, c’est de leur demander.

La distinction entre positionnement voulu et positionnement perçu est l’une des plus importantes en stratégie de marque. Et l’une des moins souvent traitées rigoureusement.

Le positionnement voulu est défini en interne. Il résulte d’une analyse concurrentielle, d’une réflexion sur les forces de l’organisation, d’une décision sur le territoire qu’elle veut occuper. Il est formalisé dans des documents, présenté en comité de direction, intégré dans la stratégie de communication.

Le positionnement perçu est construit par les usagers, à partir de l’ensemble de leurs interactions avec la marque. Il intègre tous les signaux reçus : les communications officielles, mais aussi les interactions informelles, les avis en ligne, le bouche-à-oreille, l’expérience vécue à chaque point de contact.

L’écart entre les deux est fréquent. Parfois minime. Parfois considérable. Et il a des conséquences directes : une organisation qui pense occuper un positionnement de proximité et d’accessibilité, mais dont les processus sont perçus comme froids et complexes, ne tient pas son positionnement. Ses communications disent une chose, ses interactions en font vivre une autre.

L’organisation définit son positionnement à partir de ce qu’elle pense être et de ce qu’elle veut être perçue. Les usagers construisent leur perception à partir de ce qu’ils vivent réellement. Ces deux réalités ne partent pas du même point.

S’y ajoute le fait que le positionnement est défini à un instant T, dans un contexte concurrentiel donné. Mais les marchés bougent, les concurrents évoluent, les attentes des usagers se transforment. Un positionnement pertinent en 2018 peut être devenu banal ou inadapté en 2024, non pas parce que l’organisation a changé, mais parce que son environnement a changé autour d’elle.

Un positionnement se construit à l’intersection de trois réalités : ce que l’organisation est vraiment (ses forces réelles, pas ses aspirations), ce que ses usagers valorisent réellement, et ce que ses concurrents ne font pas ou font moins bien. Ces trois cercles délimitent un espace de positionnement crédible et pertinent.

L’erreur la plus fréquente est de partir de l’ambition plutôt que de la réalité. On veut être perçu comme innovant, alors on se positionne sur l’innovation, sans vérifier si cette différence est réellement perçue par les usagers et si l’organisation a les preuves pour la soutenir.

Un positionnement peut être vrai sans être pertinent pour les usagers. Être la seule entreprise de son secteur à utiliser un processus de fabrication particulier est une différence vraie. Si cette différence ne crée pas de valeur perçue pour les usagers, elle ne construit pas de positionnement.

La pertinence se teste avec les usagers, pas en interne. Ce qui semble différenciant du point de vue de l’organisation n’est pas nécessairement ce qui compte pour ceux qui font le choix de travailler avec elle ou de lui acheter quelque chose.

Un positionnement sans preuves est une intention. Les preuves sont les éléments concrets qui rendent le positionnement crédible : des réalisations, des témoignages, des chiffres, des comportements observables. Elles transforment un énoncé stratégique en réalité perçue.

Et ces preuves ne se trouvent pas dans les productions de communication. Elles se trouvent dans les interactions réelles, à chaque point de contact.

C’est la limite principale dans la façon dont le positionnement est traité. On le construit, on le formalise, on l’intègre dans la stratégie de communication. Et on considère que le travail est fait.

Le positionnement n’est pas une position qu’on prend une fois pour toutes. C’est une réalité perçue qui évolue en permanence, sous l’influence de plusieurs forces simultanées.

Un positionnement se définit toujours par rapport à un environnement concurrentiel donné. Cet environnement change : de nouveaux acteurs entrent sur le marché, des concurrents évoluent leur offre, des catégories entières se redéfinissent. Un positionnement qui n’est pas revisité régulièrement peut devenir banal, dépassé, ou simplement moins pertinent qu’il ne l’était.

Ce que les usagers valorisent change avec le temps, les contextes sociaux, économiques, culturels.
Une organisation qui maintient un positionnement défini il y a cinq ans sans vérifier s’il correspond toujours aux attentes actuelles de ses usagers risque de parler à une réalité qui n’existe plus.

C’est peut-être la force d’érosion la plus silencieuse.
Le positionnement est tenu dans les communications officielles. Mais dans les interactions quotidiennes, celles qui ne sont pas pilotées par le service communication, quelque chose se perd progressivement. Le ton change, les comportements évoluent, des frictions apparaissent. Personne ne le signale, parce que chaque écart individuel semble mineur. Mais l’accumulation crée un glissement du positionnement perçu, sans que l’organisation s’en rende compte.

Piloter le positionnement, c’est donc maintenir une veille active sur deux fronts simultanément : l’environnement externe, pour ajuster la différenciation, et l’expérience interne, pour s’assurer que le positionnement voulu est bien celui que les usagers vivent.

Le design d’expérience de marque apporte une réponse concrète à la question du pilotage du positionnement dans la durée.

Il part du positionnement voulu comme référence et cartographie les points de contact réels pour vérifier qu’ils le soutiennent. Cette cartographie révèle les écarts : les interactions qui contredisent le positionnement, les signaux qui brouillent la différenciation, les moments où l’expérience vécue dit autre chose que ce que la communication promet.

Ces écarts sont rarement intentionnels. Ils résultent de décisions prises sans référence au positionnement, d’habitudes qui se sont installées, d’une communication qui a évolué sans que l’expérience suive. Les identifier, c’est la première étape pour les réduire et maintenir la cohérence du positionnement dans la durée.

Si vous demandiez à dix de vos usagers, choisis parmi vos clients, vos collaborateurs et vos partenaires, de décrire en une phrase ce qui vous distingue de vos concurrents, est-ce qu’ils formuleraient votre positionnement voulu ?

Et si vous leur posiez la question à deux ans d’intervalle, les réponses seraient-elles les mêmes ?

Sébastien Kunz est designer d’expérience de marque. Il accompagne entreprises et établissements d’enseignement supérieur à construire et vérifier la cohérence entre leur stratégie de marque, leur plateforme, leur communication et ce que leurs usagers vivent réellement à chaque point de contact.